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2015高级会计职称考试预学习:企业层面控制

   日期:2015-04-29     来源:www.qicheerp.com    作者:弾课堂    浏览:625    
核心提示:2015年高级会计职称考试定于9月13日举行,为了帮参加2015年高级会计职称考试的学员早着手学习,提前进入备考状况,弾课堂校为大

2015高级会计师考试预学习:企业层面控制(4.29)

2015年高级会计职称考试定于9月13日举行,为了帮参加2015年高级会计职称考试的学员早着手学习,提前进入备考状况,弾课堂校为大伙整理了高级会计职称各章节考试要点,以下是5、章企业内部控制中关于:企业层面控制要点内容,大伙可以提前预学习一下。

5、章企业内部控制

企业层面控制

企业层面控制,是指对企业控制目的的达成具备重大影响,与内部环境、风险评估、信息与交流、内部监督直接有关的控制。

应用引导现在主要规定了与内部环境直接有关的有关控制。

1、组织构造控制:主要风险;设计环节;运行环节

组织构造,是指企业根据国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程,结合本企业实质,明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、职员编制、工作程序和有关需要的规范安排。

(一)组织构造设计与运行中的主要风险

(二)组织构造设计环节的重要控制点及控制手段

1.董监高的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当依据国家有关法律法规的规定予以明确,企业的决策权、实行权和监督权应当相互离别,形成制衡。

2.企业的重大决策、重大事情、要紧人事任免及大额资金支付业务(三重一大)等,应当根据规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签规范。任何个人不能单独进行决策或者擅自改变集体决策建议。

3.防止职能交叉、缺失或权责过于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

4.根据不相容职务相互离别的需要,对各机构的职能进行科学适当的分解,确定具体岗位的名字、职责和工作需要等,明确各个岗位的权限和相互关系。

组织构造中的不相容职务一般包括:可行性研究与决策审批;决策审批与实行;实行与监督检查等。

5.企业应当拟定组织结构图、业务步骤图、岗(职)位说明书和权限引导等内部管理规范或有关文件,使职员知道和学会组织构造设计及权责分配状况,正确履行职责。

(三)组织构造运行环节的重要控制点及控制手段

1.全方位梳理治理结构和内部机构

企业应当依据组织构造的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全方位梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业规范需要。

2.对子企业的监控

企业拥有子企业的,应当打造科学的资金投入管控规范,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注子公司尤其是异地、境外子企业的进步策略、年度财务预决算、重大投筹资、重大担保、大额资金用、主要资产处置、要紧人事任免、内部控制体系建设等要紧事情。

3.准时全方位评估组织构造

企业应当按期对组织构造设计与运行的效率和成效进行全方位评估,发现组织构造设计与运行中存在缺点的,应当进行关键词优化调整。

企业组织构造调整应当充分听取董事、监事、高级管理职员和其他职员的建议,根据规定的权限和程序进行决策审批。

2、进步策略控制:主要风险;拟定环节;推行环节

进步策略,是指企业在对现实情况和将来趋势进行综合剖析和科学预测的基础上,拟定并推行的长远进步目的与策略规划。

对企业进步整体性、长期性、基本性的谋略就是企业进步策略。

(一)进步策略拟定与推行中的主要风险

1.缺少明确的进步策略或进步策略推行不到位,可能致使企业盲目进步,难以形成角逐优势,丧失进步机会和动力。

2.进步策略过于激进,脱离企业实质能力或偏离主业,可能致使企业过度扩张,甚至经营失败。

3.进步策略因主观缘由频繁变动,可能致使资源浪费,甚至危及企业的存活和持续进步。

(二)进步策略拟定环节的重要控制点及控制手段

1.企业应当在充分调查研究、科学剖析预测和广泛征求建议的基础上,综合考虑宏观经济政策、国内外市场需要变化、技术发展势头、行业及角逐对手情况、可借助资源水平和自己优势与劣势等影响原因,拟定进步目的。

2.企业应当依据进步目的拟定策略规划,明确企业进步的阶段性和进步程度,确定每一个进步阶段的具体目的、工作任务和推行路径。

3.企业可以在董事会下设立策略委员会,或指定有关机构负责进步策略规划管理工作,履行相应职责。

4.董事会应当严格审议策略委员会提交的进步策略策略,重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议策略中假如发现重大问题,应当责成策略委员会他们案作出调整。企业的进步策略策略经董事会审议通过后,报经股东(大)会批准推行。

(三)进步策略推行环节的重要控制点及控制手段

1.企业应当依据策略规划,拟定年度工作计划,编制全方位预算,将年度目的分解、落实;同时健全进步策略管理规范,确保进步策略有效推行。

2.企业应当采取组织结构调整、职员调配、财务安排、薪资分配、信息交流、管理和技术变革等配套保障手段,确保进步策略的有效推行。

3.企业应当看重进步策略的宣传工作,通过内部各层级会议和教育培训等有效方法,将进步策略及其分解落实状况传递到内部各管理层级和全体职员。

4.企业应当加大对进步策略推行状况的监控和评估,按期采集和剖析有关信息,对于明显偏离进步策略的状况,应当准时进行内部报告;因为经济形势、产业政策、技术进步、行业情况与不可抗力等原因发生重大变化,确需对进步策略作出调整的,应当根据规定权限和程序调整进步策略。

3、人力资源控制:主要风险;引进与开发;用与退出

(一)人力资源管理中的主要风险

1.人力资源缺少或过剩、结构不合理、开发机制不完善,可能致使企业进步策略难以达成。

2.人力资源勉励约束规范不合理、重要岗位职员管理不健全,可能致使人才流失、经营效率低下或重要技术、商业秘密和国家机密泄露。

3.人力资源退出机制不当,可能致使法律诉讼或企业声誉受损。

(二)人力资源引进与开发环节的重要控制点及控制手段

(1)企业应当依据人力资源总体规划,根据计划、规范和程序组织人力资源引进工作。

(2)企业应当依据人力资源能力框架需要,通过公开招聘、角逐上岗等多种方法选聘出色人才,重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。

(3)企业应当依法与选聘职员签订劳动合同,打造劳动用工关系。有关岗位还需签订保密协议,明确保密义务。

(4)企业应当打造选聘职员试用期和岗前培训规范,对试用职员进行严格考察。

(5)企业应当看重人力资源开发工作,打造职员培训长效机制,加大后备人才队伍建设,促进全体职员的常识、技术持续更新。

(三)人力资源用与退出环节的重要控制点及控制手段

(1)企业应当打造和健全人力资源的勉励约束机制,设置科学的营业额考核指标体系,对各级管理职员和全体职员进行严格考核与评价。

(2)企业应当拟定与营业额考核挂钩的薪资规范,切实做到薪资安排与职员贡献相协调,体现效率优先,兼顾公平。

(3)企业应当拟定各级管理职员和重要岗位职员按期轮岗规范,明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方法等,形成有关岗位职员的有序持续流动,全方位提高职员素质。

(4)企业应当根据有关法律法规规定,结合企业实质,打造完善职员退出(离职、解除劳动合同、退休等)机制,明确退出的条件和程序,确保职员退出机制得到有效推行。

(5)企业应当与退出职员依法约定保守重要技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。重要岗位职员辞职前,应当依据有关规定进行工作交接或离任审计。

(6)企业应当按期对年度人力资源计划实行状况进行评估,概括经验,剖析存在的主要缺点和不足,健全人力资源政策,促进企业整体团队充满生机和活力。

4、社会责任控制:主要风险;安全生产环节;商品水平环节;环境保护与资源节省环节;促进就业与职员权益保护环节

社会责任,是指企业在经营进步过程中应当履行的社会职责和义务,主要包括安全生产、商品水平、环境保护、资源节省、促进就业、职员权益保护等。

(一)履行社会责任中的主要风险

1.安全生产手段不到位,责任不落实,可能致使企业发生安全事故。

2.商品水平低劣,侵害顾客利益,可能致使企业巨额赔偿、形象受损,甚至破产。

3.环境保护投入不足,资源耗费大,导致环境污染或资源枯竭,可能致使企业巨额赔偿、缺少进步后劲甚至停业。

4.促进就业和职员权益保护不够,可能致使职员积极性受挫,影响企业进步和社会稳定。

(二)安全生产环节的重要控制点及控制手段

打造规范;设置机构;看重投入;预防为主;妥善处置

(三)商品水平环节的重要控制点及控制手段

遵循需要;规范步骤;严格检验;售后服务

(四)环境保护与资源节省环节的重要控制点及控制手段

打造规范;看重投入;加快改造;着重监控;按期检查

(五)促进就业与职员权益保护环节的重要控制点及控制手段

依法保护;薪资管理;社会保险;组织建设;公益事业

5、企业文化控制:主要风险;文化培育环节;文化评估环节

企业文化,是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,与在此基础上形成的行为规范的总称。

(一)企业文化建设中的主要风险

1.缺少积极向上的企业文化,可能致使职员丧失对企业的信心和认同感,企业缺少凝聚力和角逐力。

2.缺少发展革新、团队协作和风险意识,可能致使企业进步目的难以达成,影响可持续进步。

3.缺少诚实守信的经营理念,可能致使舞弊事件的发生,导致企业损失,影响企业信誉。

4.忽略企业间的文化差异和理念冲突,可能致使并购重组失败。

打造符合企业自己特征和进步策略的企业文化,加大和健全企业内部控制规范,是大中型企业进行治理的要紧内容。如此不只可以解决会计信息失真、企业内部管理失去控制等问题,而且对提升企业的角逐力和凝聚力,促进企业长期进步具备要紧意义。

(二)企业文化培育环节的重要控制点及控制手段

着重特点;确立目的和内容,形成文化规范;董监高率先垂范;融入生产经营过程;关注并购中的文化建设。

(三)企业文化评估环节的重要控制点及控制手段

1.企业文化评估是企业文化建设与革新的要紧环节。企业应当打造企业文化评估规范,明确评估的内容、程序和办法,落实评估责任制,防止企业文化建设流于形式。

2.重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行状况、全体职员对企业核心价值观的认同感、企业营运管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会干扰力、参与企业并购重组各方文化的融合度,与职员对企业将来进步的信心;

3.看重评估结果。针对评估过程中发现的问题,准时采取手段加以改进。

说明:因考试政策、内容不断变化与调整,弾课堂校提供的以上信息仅供参考,如有异议,请考生以权威部门公布的内容为准!


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